L'innovation comme levier de création de valeur tangible dans un monde post-Covid-19
TÉléchargerNous sommes des partenaires long terme et prenons des risques aux côtés des groupes
et des entrepreneurs avec lesquels nous créons de nouveaux business.
Grâce aux retours de +90 missions clients et aux échanges de notre communauté de leaders de l'innovation, qui compte +20 grands groupes Français, nous avons cherché à comprendre pourquoi l'innovation en entreprise atteint rarement son objectif de création de valeur tangible et comment y remédier.
Où investir ? Quelles sont les priorités à court et à long terme ? Des données précises et une analyse de la transformation de la chaîne de valeur, combinées à l'évaluation des actifs que le groupe peut mobiliser, sont décisives.
Non pas pour incarner l'innovation au près d'un manager susceptible de changer de poste, mais pour l'aligner sur la stratégie globale du groupe. Cet alignement permettra aux managers de prendre des décisions plus audacieuses.
Les collaborateurs du véhicule d'innovation doivent avoir une double compétence :
un état d'esprit et des méthodes issus du monde des start-ups et une bonne connaissance du groupe et de son processus.
La transformation du groupe se heurte fréquemment à l'approche business-as-usual, fortement ancrée dans le court terme. Une révolution de l'organisation s'impose en se plaçant directement à la tête du groupe, où la création d'un véhicule d'innovation permet au groupe de creuser des sujets risqués et parfois décalés du cœur de métier.
Innover, c'est apprendre plus vite que ses concurrents. Si les grands groupes s'intéressent au monde des startups, c'est pour copier leur capacité à faire les choses rapidement et avec peu de moyens. Le meilleur moyen d'intéresser des co-fondateurs porteurs de projets est de leur donner des parts significatives.
Les bons indicateurs doivent être définis en fonction des objectifs du groupe et leur suivi doit être rigoureux afin de repositionner le groupe si nécessaire. Il est crucial que les dirigeants et leurs équipes soient capables de quantifier l'échec, de le comprendre et d'apprendre rapidement des défis rencontrés en cours de route.
Les grands groupes devraient se positionner comme des fonds de capital-risque et devraient même avoir des attentes plus élevées en matière de réussite s'ils parviennent à mettre à disposition les actifs que leur groupe peut lever pour les start-ups ou les nouvelles entreprises de leur portefeuille.
